Уроки COVID-19
Настало время переосмыслить структуру компании, чтобы сделать ее более гибкой и вместе с тем более устойчивой в период особой турбулентности на рынке. По данным исследования Accenture, 93% топ-менеджеров опасаются потерять бизнес из-за устаревшей организационной структуры компании, которая просто не успевает за внешними изменениями. Пандемия показывает, что мы столкнулись с куда более сложным явлением, чем обычный экономический спад, который с определенной периодичностью фиксируют историки и ученые, ссылаясь на различные теории экономических циклов.
Привычные цепочки поставок оказались под угрозой, а поведение покупателей изменилось навсегда. Чтобы помочь своим компаниям устоять, топ-менеджеры должны внедрить инструменты для быстрого принятия решений и гибкие методы управления всеми бизнес-процессами. В том числе для того, чтобы иметь возможность в короткие сроки модернизировать цепочку создания стоимости товара или услуги.
Девизом любой компании должны стать три слова: гибкость, устойчивость, рост. Превратить его в план конкретных действий позволит концепция Intelligent Enterprise, в переводе умное, интеллектуальное предприятие. Что это значит? Это особый управленческий подход, который предусматривает реорганизацию структуры компании и применение современных технологий для повышения ее эффективности. Он подразумевает готовность сосредоточиться на главном, отдав на аутсорс менее значимые участки работы, умение пользоваться высокоинтеллектуальными системами для исследования конкурентной среды, создания нового продукта, найма людей и организации проектной работы специалистов. Реализовать этот подход невозможно без сотрудников, готовых внедрять инновации на всех этапах своей работы.
Долгое время данная концепция считались актуальной главным образом для отрасли IT, однако COVID-19 бросает вызов компаниям всех отраслей. Что нужно сделать, чтобы стать интеллектуальным предприятием? Прежде всего, изменить подход к принятию решений. Отойти от установки «решения принимаются только руководством», чтобы расширить полномочия обычных сотрудников и целых команд ради достижения целей. Отказаться от жесткого контроля в пользу самоорганизации.
Интеллектуальное предприятие ориентировано на человека. Гибкость бизнеса достигается за счет совместной работы человека и искусственного интеллекта, нового подхода к тому, как компания учитывает потребности подразделений, сотрудников и клиентов.
Данные Accenture показывают, что 63% руководителей считают медленное принятие решений основным барьером для эффективной работы компании. Плюс интеллектуального предприятия в том, что оно может работать как конструктор: самоуправляемые команды берут на себя роль модулей, которые могут подключаться к работе и отключаться от нее, чтобы выполнить проект в срок и с наименьшими потерями. Конечно, организация такой структуры подразумевает работу с большими данными и облачными технологиями, которые корректируют стратегию выхода на рынок и ассортимент продукции на основе опережающих индикаторов. Тщательный и быстрый анализ информации обо всех рабочих процессах и ресурсах позволит адаптировать и проекты, и команды, и планы компании.
Пандемия продемонстрировала, что для эффективной работы руководителям, подчиненным и их клиентам не нужно физически находиться в одном месте. Большая часть рабочих процессов переместилась в виртуальное пространство без ущерба для бизнеса. Однако долго работать в таком режиме смогут только компании, оснащенные гибкими операционными моделями.
Для противостояния кризису критически важно иметь:
— четкий план по обеспечению непрерывности основных бизнес-процессов;
— центры экспресс-реагирования на меняющиеся условия рынка;
— прочную связь с партнерами, конкурентами и клиентами;
— передовые технологии для организации удаленных рабочих мест;
— упрощенную структуру управления и систему гибкого лидерства.
Чтобы обеспечить непрерывность бизнеса, следует позаботиться о диверсификации цепочек поставок, подготовить запасной план логистики товаров, составить список потенциальных поставщиков и партнеров. Это позволит компании быть более чувствительной к постоянно меняющемуся спросу на продукт: сделать ценообразование гибким и не зависеть от локализации товара и ключевых контрагентов. Для этого нужно задуматься о сотрудничестве с широким кругом партнеров – от стартапов до академических институтов.
Работа специалистов по маркетингу, продажам и технической поддержке должна быть организована таким образом, чтобы они могли молниеносно реагировать на изменяющиеся реалии ведения бизнеса. Уделите большое внимание планированию всех операций, для этого используйте цифровые инструменты аналитики и прогнозов. Помните, что координировать работу отделов должна антикризисная команда, в руках которой должны быть все инструменты для критической оценки важных для бизнеса решений. Отсутствие жесткого контроля сверху не означает полное отсутствие контроля, а подразумевает наличие обратной связи и ее скорость, готовность к диалогу, упрощение процедуры принятия решений и возможность делать основные выводы доступными для всех задействованных в корпорации специалистов.
Задача не только в том, чтобы выстоять сейчас, но и должным образом приготовиться к работе в новых условиях – после пандемии. Для этого надо разработать план повышения эффективности работы на случай возвращения вируса, перераспределить рабочую нагрузку, не полагаться на ресурсы, которые доступны сейчас. Успех будет зависеть от того, сможете ли вы разработать подходящую экосистему вокруг своей компании, умеете ли вы пользоваться цифровыми инструментами для общения с клиентами или переобучения сотрудников, способны ли поддерживать командный дух, находясь по ту сторону мониторов.
Дмитрий Топоров, управляющий директор Accenture в России и Казахстане
Автор: Айжан Ержанова